下一步——中国企业的全球化路径

［美］吴霁虹•桑德森 (Jihong W. Sanderson) 著

序　　　言

　　中国一个又一个的产业发展使中国企业正在国际上崛起。虽然很多中国企业仍然依赖于低成本优势，但已有企业开始在技术或独特技能方面具备领先国际的竞争力。这些企业正在成为跟随者的学习榜样。中国企业的当务之急，就是提升企业技能，使之有能力在全球市场竞争。

　　尽管中国拥有得天独厚的人才和自然资源，但是我的研究表明，既使一个拥有丰富资源的公司或国家也不能凭借闭关自守而获得成功。在一个开放创新的时代，那些只顾及自身而忽略外部的企业，将错失遍及全球而又价值连城的知识。正像吴霁虹·桑德森在本书中指出的，在如此一个以知识为财富的世界，企业成功的关键是在变大之前必须先变强。只有通过学习、利用和获取遍及全球各地的知识，企业才有能力变强。这种能力将告诉企业：什么样的“积木”适应于内部,什么样的“积木”与外部相连,如何全方位地、系统地利用知识、结构、标准建立能力，这也是21世纪创新的关键。

　　对于大多数中国商界来说，这个观点意味着：那些今天已经成功的中国企业正面临更艰巨的任务，他们一定要更开放地面对获取具有全球性思维和能力的知识。吴霁虹·桑德森写这本重要的书，它将帮助中国企业从中国思维转变成全球思维，从封闭思维转变成开放思维。

亨利·切萨布鲁夫
伯克利加州大学哈兹商学院教授
开放式创新中心执行主任
《开放式创新：进行技术创新并从中赢利的新规则》 作者
2005年11月，于伯克利

第一篇　　受挫根源

第一章　旅鼠的启示

　　听过旅鼠集体自杀的故事吗？旅鼠大多生长在地球的北端，如美欧、加拿大，它们靠吃植物和杂草（如草苔）为生。一个广为流传的悲壮情景是：每隔一定的周期，成千上万的旅鼠就会集结成一个巨大群体朝一个方向直线迁移，直到海边的悬崖峭壁，它们毫不犹豫地纵身跳下，最终全军淹没。

　　其实，旅鼠自杀只是人们的误解。真相是，旅鼠宁愿相互厮杀也不会选择自杀的道路。旅鼠也许是世界上繁殖能力最强的物种之一，它们每6周就可以繁殖出新的一代，这使得旅鼠赖以生存的食物赶不上它们生育繁殖的速度，为此，旅鼠的一生都在为抢夺本土食物资源忙碌。当旅鼠的数量巨增、本地资源耗尽而导致争夺食物、空间甚至配偶的竞争愈演愈烈时，为了寻觅生存所需的新的食物，旅鼠群中就会“流行”集体出逃寻觅新的生存之地，甚至不惜跳下大海，企图在海的对岸找到新的栖息地。可悲的是，它们贸然进入自己不熟悉的领地，不惜一切超越自己的危险极限，其结果就导致了“自杀”的现象。旅鼠所具备的能力和智慧并不足以支持它们跨洋过海。
 

　　那么，如果让旅鼠插上翅膀，它们的命运又会怎样呢？插上翅膀的旅鼠也许能飞越过海，逃过被淹没的命运，但很难想像它们能在一个全新的陆地上存活。那里的食物、气候、竞争环境将完全有别于它们所熟悉的原生地，如果是沙漠，它们必定被渴死；如果是热带雨林，它们又必定被湿热的气候折磨。即使让旅鼠变得像狮子那般大，它们也只会沉得更深、跌得更快、死得更惨。“大”也改变不了他们的命运。

　　旅鼠的极限之所以脆弱而危险，那是因为它们赖以生存的DNA（基因）太弱，只能维持在有限的空间和时间生存，但却不能变强变大；它们的技能也仅仅只够帮助它们到达海边的悬崖峭壁，而不能游过大海，更不用说在新环境下生存。即使插上翅膀，旅鼠也没有卓越的智慧和超强的能力成为新环境中的成员，旅鼠要变强并在任何环境条件下生存发展的前提是：进化它们的DNA、蜕变和重生！

　　旅鼠的命运让人联想起中国企业全球化“走出去”的命运。中国企业在本土正经历愈演愈烈的疯狂竞争，在过去20多年基于“抢占资源”（如依赖政策、关系、自然资源）先机的竞争下，崛起了一批“胜出”的企业。市场演变至今，几乎所有参与者都不惜血本地进行“价格战”以进一步争夺市场空间与资源。其结果，一边是中国企业的本土利润变得越来越轻薄而资源也变得越来越稀缺；另一边是，为了寻求新的生存、发展空间，国内成功企业越来越多地试图走向国际市场，而他们又将这种“低价优势”拿到国际市场上去对付那些跨国企业。

　　遗憾的是，在第一次“走出去”的浪潮中，那些国内市场的领先者闯荡国际市场留给我们的，只不过是一次又一次残酷的失败教训，中航油、中川国际、长虹电器、德隆、温州轻工企业等等，无一例外，大都铩羽而归。

　　然而迷雾、陷阱、障碍终究抵挡不住巨大的诱惑，也不能磨灭中国企业走向国际市场的雄心壮志。壮士一去不回头，联想收购IBM个人电脑业务被国内媒体形容为“蛇吞象”的典型个案，它正在激起中国企业新一轮的全球化浪潮。

　　我们不敢预测中国企业在今后的全球化竞争中会有怎样的结局，但我们可以对中国企业的过去、现在和未来进行掘地三尺的探索和思考：

　　·是什么导致本土市场的成功企业在国际市场上铩羽而归？

　　·阻碍中国企业全球化的根源是什么？

　　·中国企业要怎么做才能在全球化进程中崛起？

　　这些就是本书试图要解答的问题。

　　（一）发现根源

　　20世纪伟大的经济学家熊彼特创立了“创新”理论，他认为，企业家是生产要素新组合（创新）的实施者，创新的扩散带动一大批企业家追随者，从而带来经济周期的高涨，而模仿过头又会使经济下降。他的理论恰恰是美国二战后崛起的写照，因为企业的成功与否直接影响国家财富的积累，继而影响国家的竞争力，而国家竞争力的强弱又决定了一个国家在全球化进程中的国际地位。

　　例如，美国在电子管、晶体管、集成电路、大规模集成电路、超大规模集成电路装备等具有人工智能技术领域的进步史，其实就是微软、英特尔、IBM、惠普、苹果、摩托罗拉、王安、康柏等美国新经济主流企业的辉煌发展史。就像把硅谷这“一毛不拔”的沙漠变成“芝麻开门”的宝库一样，美国正在利用信息技术的进步改变其创造价值的商业模式，进而改变国家财富的结构。到20世纪90年代后，信息技术变革所支撑的新经济已经使美国80%以上的GDP收入来自附加值更高的服务行业。同时，美国正借助自已企业的强大来重新定义全球竞争概念，重新划定全球竞争格局，这是再明显不过的了。沃尔玛就在利用RFID无线射频技术在商业零售生态圈的应用，改变产业链的风险结构和“话语权”位置。

　　中国是一个大国但却不是一个强国，很大程度上是因为中国企业不“大”、更不“强”。

　　中国企业在过去20多年有非常不俗的商业表现，他们大都能以惊人的速度在最短的时间内完成资本的原始积累。无论是当今的优秀企业如联想、海尔、TCL，还是昨日的明星像巨人、爱多、太阳神，他们都有让外国企业望尘莫及的灵活头脑、精明手腕、冒险精神和拼搏意志。

　　但是在国际市场上，中国企业的优点和成就就变得微不足道了，他们看上去与那些跨国公司差距是如此巨大。让我们借用2004年公布的数字比较一下，如表1－1所示。

表1－1　2004年中国与世界企业500强前10名

数据来源：根据《中国企业联合会》整理。　　　　　　　　　　　　　　数据来源：根据《财富》杂志整理。

　　由表1－1我们可以看出：

　　·2004年世界企业500 强第一名的收入是中国企业500强第一名的近5倍。

　　·世界500强前10名的总收入为18 422亿美元，中国企业500强前10名企业营业总收入为3 125亿美元，前者是后者的近6倍。

　　尽管中国企业500强前10名全部来自政府垄断的资源性行业企业，他们依仗中国的“巨人”体积但也未能成为“强大者”。

　　而2004年中国电子100强与世界优秀电子企业的差距看上去就更惊人：

　　·中国企业100强收入的总和为986亿美元，这只不过仅仅略高于IBM同年收入965亿美元。

　　·中国电子100强的平均利润率只有408%，只是微软28%同年利润率的近1/7。

　　谈到利润，我不得不提：拿海尔与通用电气比、拿TCL与IBM比、拿国美与沃尔玛比，这本身就很不公平，前者是些20多岁的“毛头小伙子”，而后者却是些几十年甚至上百年久经风霜的智士。但是拿联想与戴尔、华为与思科来做对比也许就非常有可比性，因为他们都是20多年前创立的年轻企业，但是他们的差距却大得不可思议，如表1－2所示。

表1－2　联想、戴尔、华为、思科销售比（2004年）

资料来源：根据《中国企业联合会》整理。

　　由表1－2我们可以看出：

　　·以2004年度公开的数字看，联想与戴尔的销售收入分别是28.9亿美元和492.1亿美元，而利润分别是1.43亿美元和30.4亿美元；

　　·再看华为与思科的销售收入：一个是38.3亿美元，另一个是220.5亿美元，而利润分别是6.24亿美元和49.7亿美元。

　　由此我们得出的结论是：戴尔的收入是联想的17倍，而盈利水平是联想的20倍以上；思科的收入是华为的近5.7倍，而利润也是华为的7倍以上。联想、华为不但都拥有绝对的“低成本优势”，而且他们都算得上中国最优秀的企业。这不禁让我们困惑：是什么使得中国企业不大、更不强？

问题的根源在哪里？

　　是不是换另一种战略、用另一种策略或引进另一种新技术，中国企业就会与跨国公司缩短差距？或者保持另一种紧跟时代的速度、运用另一种营运模式就会缩小与跨国企业的差距了？难道全球化的阻碍就这样消失了？

　　这好似在问：是不是给旅鼠插上翅膀，它就能变雄鹰呢？

　　显然，问题的根源不是差距本身，而是造就这些差距的企业主体。一件在中国制造的产品只值几美元，为什么到了外国企业的手上就可以值上百美元？这其中的价值增值部分是如何创造出来的？中国企业为什么没有能力在产业的高端创造高附加值的价值？中国企业与跨国公司的差距正是在于这种创造价值的技能的差别，创造价值的技能就是创新的能力，而创新能力就是我称之为企业“商业DNA”的精髓。在我看来，企业“商业DNA” + 企业“价值观文化” = 企业DNA，在这里，企业价值观、企业文化已有很多学者撰文，本书将不再赘述。而企业“商业DNA”正是本书所要倡导的。

　　达尔文进化论预示着，物种的竞争优势还取决于物种的基因DNA组合。像所有的物种一样，企业也有自己的商业DNA。强大的商业DNA会赋予企业强大的生命力，是企业商业DNA的不同带来了企业的根本差距，从而使企业赚取利润的能力形成巨大的差异。那些没有能力（DNA弱势）创造价值、赚取利润的企业，就没有能力成长，就没有能力变强，更不用谈用什么去回报股东、去善待员工、去回馈社会、去实现崛起的理想。

　　与全球跨国企业相比，中国企业在表面上显现的是“小”与“大”、“少”与“老”的差距，但在本质上却是企业商业DNA“弱”与“强”的巨大反差。他们就像是匆匆忙忙觅食的旅鼠，太弱小了，而那些睿智自信的跨国企业更像是“老奸巨猾”的鹰，正在他们头上盘旋。

　　幸运的是，与自然物种不同，企业商业DNA不仅可以承传，还可以重树和造化。你很难想像让旅鼠插上翅膀它就会变成雄鹰，并进化到生物链的高端，成为天马行空的“空中之王”，在任何环境条件下都能生存发展。但是你可以从企业诞生的那一天起就培育、打造企业强壮的商 业 DNA。那么是什么造就了商业DNA呢？

“穿越时空”效应

　　试试这么想：若秦始皇身披金盔银甲，在兵马俑将士们前呼后拥下来到现代纽约的曼哈顿金融中心，那会是怎样的场景？秦皇汉武的文治武功如果用来应付曼哈顿现代商业社会，将是多么的可笑和悲惨！现代化的交通规则、生活方式、工作节奏，以及国际金融、全球竞争、世界政治等等，每一样事物都足以摧毁秦皇汉武曾经辉煌一时的功绩。那个时代所熟悉的规则，那个时代所培育出来的发现机遇、创建社会、强势有效执行的才能，在今天都将荡然无存。

　　类似秦皇汉武造访曼哈顿这种被时间和文明阻隔造成的冲突，本质上就是思维和行为的冲突，我称之为“穿越时空”效应。这种效应正在走向全球化的中国企业身上突现和媾变，它实际上是中西不同思维行为在各自商业DNA中的固化与碰撞。

　　没有人能否认：在正常状态下，人们的行为是由自己的思想所控制的，而不同思想的人、不同思维能力的人，其行为和行为结果也是不同的。中西不同的思维，造成了中西不同的行为。这里所说的思维行为是指企业的思维行为，而不是个人的。企业思维行为正是企业商业DNA的凝结和表现。那么企业思维行为又是怎样形成的呢？企业的思维行为是在特定环境和知识下滋养和演变的，而企业商业DNA的迥异正是这一逻辑的反照。

　　经典心理学、哲学家证明了环境是影响思维和行为的根源。中国环境下产生的企业思维行为必然有别于西方环境下培育的企业思维行为，从而导致不同的思维行为定势。思维和行为的定势决定了商业DNA的内涵和精髓，也就有了不同的创造价值的技能，最终决定了企业不同的创新素质。

　　如果用最简约的方式来看西方300年来市场环境对西方企业思维行为的影响，经济学家熊彼特的这段话可谓一针见血：“没有发展就没有利润，没有利润就没有发展，对于资本主义体系还必须补充一句：没有利润，就不会有财富的积累。”西方企业最得意的莫过于在自由市场环境下，他们永远像一个会创造利润的机器，而且他们善于将利润再投资，不知疲倦地进行财富的积累。企业强大了，最终促进国家的强盛。正是“自由竞争创造利润”的市场环境形成了西方企业思维行为，并在他们的商业DNA中留下了深深的烙印。

　　例如，美国企业就是这种专注于创造利润的实用主义者，善于借助技术的进步来提升自己的国家实力和生活水准。美国人创新发展信息技术的目的就是为了应用。看看美国《科学世界》杂志选出的改变20世纪的十大发明，就知道他们的偏好：拉链、集成电路、飞机、飞艇、水中呼吸器、石膏绷带、尼龙、火箭、电视、电冰箱。这些发明无一不为他们带来利润和财富。

　　相比之下，今天中国企业思维行为受中国千百年的“社会环境”、中国20多年“市场环境”和“全球化进程环境”三重影响。例如，回顾中国近300年来的历史，当西方最聪明的学子们在埋头专注于进行技术发明或产业创造时，中国最优秀的学者们却在为田园风光咏诗做画或把酒问青天，毕竟，中国千年的“社会环境”崇尚精神追求；当中国当代的“市场环境”开放后，又使中国的精英们突然间拥有了比任何时候都要多得多的致富机会，他们毫不犹豫地从理想主义王国纵身跳到沸沸腾腾的淘金市场；而今天的“全球化进程环境”又迫使他们在毫无经验的状态下要与世界级高手过招。在这样的环境下，你会有什么样的思维行为？无论你的回答是什么，中国企业现实的一般表现是：短（短视）、平（降价）、快（快速）。

　　中国企业的这些表现使他们非常出色地阻挡了跨国公司在本土市场的垄断地位，例如戴尔、惠普等个人电脑巨头在美国市场虽能占大半壁江山，但在中国却不得不屈从于占了1/4以上市场份额的联想。不幸的是，当中国公司海外遇到跨国公司时，恰恰是他们在中国环境养成的精明、快速、灵活等“好习惯”妨碍了他们战胜跨国公司，使他们的全球化进程受阻。

　　不同环境的影响导致中外企业思维行为“穿越时空”。今天，很多中国企业在精神思维上为成为世界制造中心沾沾自喜时，却忽略了这个时空差距：建立和成为一个强大的世“界制造中心”国家，充其量不过是在与别人的19世纪竞争。因为今非昔比，英国曾经以“世界制造中心”而跃居世界头号经济强国的基本环境与现在截然不同了，今天的“制造中心”可能会沦落为“制造空心”，在信息社会时代，单单靠制造是成不了强国的。想要“以制造中心变得强大”确实比“靠深度创新变得强大”来得快速和廉价，企业如果依赖于前者也许可以解眼前的渴，但却很难造就一个超级层次的企业商业DNA（创造价值的技能）。

　　环境不是惟一决定思维行为的因素。知识也是影响思维行为的另一个关键要素，从而也决定了企业商业DNA的特质。

　　与前工业化社会不同，当今信息社会的特点是知识、信息、技术等正成为驱动社会经济发展的源动力。信息时代的竞争也意味着知识的竞争。知识的深厚与浅显、前卫与落后、信息的畅通与不对称，是产生不同企业思维和行为的第二大关键因素，而知识往往是实践的提炼。西方企业今天的思维行为正受益于几百年来知识的提炼与积累。300多年来，西方企业一直在不断地学习和积累，例如，他们对管理理论的探索和管理知识的积累一直是企业创造财富的动力和源泉之一。产业革命的结果激发了管理理论的百花齐放，一大批管理理论相继涌现，如泰勒的“科学管理”、法约尔的“管理的五大职能”、梅约的“霍桑试验” （企业中正式与非正式组织）、韦伯的“行政组织体系”、德鲁克的“管理者的角色”等等。这些理论都是基于实践的提炼。正像英国管理学家林德尔·厄威克(Lyndall F.Urwick) 所指出的：“泰勒所做的工作并不是发明某种全新的东西，而是把整个19世纪在英美两国产生、发展起来的东西加以综合而成的一整套思想。他使一系列无条理的首创事物和实验有了一个哲学体系，我们称之为‘科学管理’。” 西方管理思想体系的建立和发展自始至终都在指引着企业的发展和壮大。

　　法国小说家左拉指出：“知识会使精神和物质瘠薄的原野变成肥沃的土地，它的产品将以10倍的增长率给我们带来财富。”“知识”作为创造价值的一个表现是：它已渗透到西方企业思维行为及商业DNA中，使他们学会了“如何学习”——获得什么、如何获得。这就是说，西方发明了“发明工厂”，西方企业创造了“创新之路”。

　　相比之下，中国严重缺乏这样的知识探索和积累，当然我们的理论也还不能带来我们所想要的财富。中国商界现在流行的经营管理知识几乎全部是从西方进口的，而且大多数还是七八十年代的管理理论（看看中国大多高等院校的管理教材就知道了），让人担忧的是：利用别人的理论框架来研究中国企业的创新管理理论或模式，连这一点都做不到，中国人自己的创新管理理论和模式就不知要到猴年马月才会问世。中国也许有经济学者，但却没有类似西方社会那些能帮助和指导企业的管理学家，看看那些活跃在企业界的“独立董事”们你就会明白：中国管理界的供需缺口为什么总是由中国的经济学家来暂时填补。因此，有这种现象也不足为奇：中国商界没有像西方企业那样与学术界有着唇齿相依的“产学生态链”关系，中国企业也很难获得完整的、紧跟时代的管理知识更新；而中国商界很多领袖趋向于花更多的时间和精力来思考宏观环境（如政策），而不是关注企业内在能力的锻炼（练内功）。

　　中国企业的商业DNA中潜藏着爱学习、爱知识的本能。但是在一个全球信息爆炸的时代和中国商机无限的浮躁环境下，很多企业并不清楚应该“获得什么知识”、“怎么获得”，这直接导致中国企业思维行为的变形，从而造就不同的商业DNA。例如，信息不对称使有些伪书反而成为中国最畅销的书，很大程度上是因为中国读者（企业）对“获得什么知识”、“怎么获得”有盲点，被钻了空子。伪书对读者的伤害，特别是企业读者的思维行为误导，要比冒牌的服装深重千万倍。

　　中国20多年的变革经验和西方300多年的历史积淀打造的显然是不同的思维行为和不同类型的“物种”。全球性跨国公司的优胜之处，就是中国企业的伤痛：

　　·他们在科技发明基础上永无止境的创新发展（技术产业化），而中国企业善用关系、获取政策等资源；

　　·他们耐心地选择有机的成长方式，并在成长过程中一开始就专注于做强，而中国企业较浮躁，倾心于快速、超速、飞速；

　　·他们经历无数竞争形式和经济萧条周期的锤炼而积累起来的经验曲线，足以使他们充满智慧地对待机遇和危机，而中国企业一直伴随着GDP漂亮的增长曲线成长，他们的经验单纯、浅薄；

　　·他们拥有超群的智库专家（如全社会的经济学家、管理学家、咨询专家），不断地将他们的实践经验提炼成理论，促使他们的知识结构不断更新，而知识和他们超强的学习能力使他们追求创新成为可能，中国企业大都处在知识（包括经验曲线）的饥渴期而饥不择食；

　　·支撑他们做强的动力是个人奋斗的激情、社会责任感和历史使命感；中国企业的动力可能比较混杂，还没有形成主流。

　　西方思维行为特质正是西方企业强大的商业DNA组成要素，也是他们创造价值的源泉。
 

　　具有讽刺意味的是：中国人非常有智慧，也非常有能力，但中国的企业却正好相反。中国企业没有优良的商业DNA可以传承，并且也不善于创造自己企业优良的商业DNA。中国企业走向国际障碍重重，因为他们习惯于用固有的企业思维行为在国际市场竞争，这是一种严重的思维行为的错位，这种错位让他们欲为而不能为，欲速则不达。

　　中国企业全球化进程的挫败和障碍根源，就是不同环境和知识下的思维和行为的错位所带来的商业DNA的差异。重新认识中国企业与西方企业不同的思维行为，才会有利于企业在全球化中缩小差距。这些正是我们在第二、三章要深入探讨的。

　　我赞同很多学者或企业家的观点，即中国体制问题下产权失位是很多企业，特别是国有企业，生存和发展的一大阻力，但是本书将不会探讨这个问题，因为这是属于宏观领域的问题。再说，就算在一个完美的制度下，企业如果没有支撑其国际化或全球化进程的思维与行为，以及由此而获得的强有力的创造价值的技能，那么企业仍然不能够变强，仍然不能够赢取国际化或全球化竞争。

（二）为“强”而为

　　发现问题本质，才能找到针对问题的解决思路。

　　在哥白尼和牛顿之前，人类一直认为太阳是一只凤凰，每天晚上死去，第二天上午又重生。当哥白尼掀开植物生长的秘密、当牛顿揭示地心引力的原理后，太阳与凤凰就变成了久远的传说了。现代商业管理理论也像科学探索发明一样，代替了很多的传说。西方企业的强大并非是深不可测的传说，借助创新理念的精髓，我们可以剖析他们成功和强大的秘密，探索中国企业走向全球化的思路，这正是本书的宗旨。

被滥用了的“创新”到底是什么？

　　我在伯克利加州大学的同事亨利·切萨布鲁夫（Henry Chesbrough）在他的畅销书《开放式创新》（Open Innovation）中阐述了新经济下美国优秀公司，如英特尔、IBM，是如何通过开放式创新来建立新的商业模式的。克莱顿·M·克里斯坦森（Clayton M Christensen）也在《创新者的窘境》（The Innovator’s Dilemma）中专门论述：那些拥有健全结构、客户和资产资源的大公司，通常会乐于安于现状而不重视创新或对创新成果管理不善，这种情况将会使颠覆性技术趁虚而入，并对企业持续发展产生破坏。

　　在我看来，他们都是在从创新角度帮助那些强大的公司变得更强大。那么弱小的公司又怎么才能变得强壮或强大呢？这正是本书要试图探索的重点。

　　创新也许不是区分不同市场特征的最佳角度，但它却是不同市场创造价值的共同动力。也许你会发现：缺乏创新的确是中国企业不能变强，并在国际化过程中屡屡受挫的核心问题所在。创新已几乎是一个被滥用了的名词，我们每天都在高谈阔论创新，到底它是些什么内容呢？有一点是毫无疑问的：创新可以无处不在。基于此逻辑，我把这个渗透到每个角落的创新从微观到宏观划分为3个层次、9个级别，如图1-1所示。“3个层次”代表创新的面，而“9个级别”代表创造价值的度。

　　这3个层次、9个级别分别是：

　　·属企业层次的技术、设计、零配件、构架、流程、组织；
　　·属产业层次的组织、产业；
　　·属国家层次的产业、国家、国际。

　　横向的从企业层次到国家层次的创新，表现的是创新的广度；而从纵向去看，每一级别的创新又有深与浅区别（可以量化从0到100）。弱小的公司或行业或国家之所以“弱”，是因为创新深度浅浮，创造价值含金量低，而缺乏创新能力是最关键所在。从弱变强就是要从创新深度角度去思考。如何在9个创新层次上深度创新是我下一本书要回答的问题，而本书是要借助这个创新架构，思考全球化下不同市场特点以及弱小企业如何变强的思路。如何从这个创新架构理解中西市场环境差异呢?

“点”开端VS“面”起点

　　从瓦特的蒸汽机技术创新开始，西方300年的市场演变，万变不离其宗地循环着这样一种规律：市场的成长从最基本层次——技术创新开始，然后是产品创新，公司生产创新，再引发产业革命创新，最终推动国家政治经济社会发生变革。

　　这种以技术创新为源“点”、从微观到宏观的变革循环锤炼，要求每一项技术、产品、服务的创新必须强力而有深度，这样才可将创新推动到更高层次，如程序创新。这有点类似武林中人练功，先将低级别招式练到十成功力，才可炼就更高一级别的功夫。经过步步为营的创新推动，创新渗透到社会的各个角落，同时也将市场编制成一张巨大而有系统的网，而宏观层次上的创新就是要连接整个网络的每一个交叉点。这一过程为以后的进一步深度创新又构筑了坚实的平台基础。这种市场我称之为“系统市场”。

　　西方老牌公司，如IBM、通用电气等，都有着共同的成长路径：技术—产品—工艺—组织—产业，到成为支持国家经济的中流砥柱。不停的创新让他们延续生命，不断的竞争使他们变得强大。这些企业留给国家的不仅仅是金钱财富与荣耀权力，更重要的是：他们留下了成长的经验、做大做强的秘诀、败而不倒的奥妙。

　　与西方市场发展轨迹相反，中国市场发展的开端是从宏观层次，即国家层次上的“激进变革”为起点的。1978年的改革开放，是一次自上而下、从大到小的影响深远的历史变革，它从中央到地方、从政府到百姓、从粗放到集约、从思想到认识、从宏观到微观地向社会的所有层面和角落辐射，形成一种全“面”的创新真空。其结果，在中国社会的各个层面都创造了市场真空，从消费品到工业品到服务业，每一个领域都充满机会。因此，无论是无业者还是学者还是政府官员，万众“下海”，一个巨大无规则的真空市场，20多年来被机会主义思维行为填充和瓜分，形成了“碎片市场”。

　　中国20多年市场的演变方式、演变过程、演变结果与西方300年的积淀是那么的迥异：

　　·一个始于宏观开放而创造出市场真空，另一个源于技术发明而创造出市场利润；
　　·一个疏于智慧创新但制造出速度奇迹，另一个深入9个深层领域挤出了市场空间；
　　·一个“租借”资源进行不惜血本的低价竞争，另一个则“创造”和“拥有”资源进行斗智斗勇的规则游戏。

　　“点”与“面”决定了创新深度和广度的差异。“系统市场”的特点注定企业在竞争中以“强”制胜，而“碎片市场”的特点却以“快”抢占机会。“强”的可以在机会消失后创造机会，“快”的把机会用完后可能就要相互厮杀。一个是“碎片市场”，另一个是“系统市场”，它们培育的是完全不同等级或层次的企业思维和行为，这种差距导致中外企业商业DNA强弱的迥异。

　　中国企业还来不及建立强大的商业DNA去支撑其深度创造价值，就被迫要面对扑面而来的全球化竞争。是死是生，完全取决于他们将拥有什么样的商业DNA。中国企业如果不进化、蜕变和重生，就更有可能在全球化的市场演变过程中被“滤除”。第四章将探讨这个问题。

进化商业DNA——变“强”崛起的根本

　　拥有什么样的商业DNA亦即拥有什么样的创新能力，那么用什么标尺来衡量创新的深与浅呢？也许利润的大小、投资回报的高低是一些不错的指标。例如：

　　·表现技术创新的深度可以用知识产权、专利以及由此带来的商业财富的多少和竞争优势的大小来衡量。
　　·设计的创新深浅度最终要取决于实现产品市场化后获利的高低来判断。
　　·零配件的精密细化程度可从创新程度反映，而企业的流程、程序所产生的效率和效益水平就能说明创新的水平。
　　·流程的科学与否将决定整体效益的高低，也最终说明创新的深浅。

　　那我们不禁要问：

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　　·用什么去支持创新而创造有价值的知识产权和专利？
　　·用什么去支持创新而创造有价值的设计？
　　·用什么去支持创新而创造有价值的零配件？

　　·用什么去支持创新而创造有价值的流程和程序？

　　你可以花钱买来现有专利、设计，也可支付巨额资金为企业装上各种流程软件，但这并没有使你从根本上变得有能力去创新，有时反而会使你成为：旧的企业机体+先进技术=昂贵的企业。更何况创新不是孤立的存在，它是竞争的引擎，如果仅仅花钱可以解决创新，那么人人都会模仿并有相同的引擎，竞争就变成同质化了。

　　支持企业创新而创造价值靠的是企业内在能力，有深度创新的企业、产业、国家一定有极强的内在能力。没有强壮或强大的能力去创新才是中国企业全球化受挫的根源。企业内在创造价值的能力就是企业的商业DNA，它既是西方企业“强”的理由，也是中国企业“弱”的根源。

　　看一个企业的“强”与“弱”，就是要看它拥有什么级别的商业DNA组合。在全球化现有格局思维下：

　　·一个弱势的企业一定会像旅鼠一样，只有一个初级的商业DNA组合。这样的企业依赖于基本商业资源如当地政策、关系、自然资源等“比较优势”，运用基于事件的决策而将这些基本资源转化为企业内核——这种内核是一种基本的商业技能，如快速捕捉商机、抢先进入市场、低价击败对手等等，这样的企业只拥有“相对竞争力”。

　　·一个在全球强大的企业一定会像雄鹰一样，拥有一个超级商业DNA组合。在这个组合里，知识、经验、智慧已成为这种企业的终极性商业资源，嵌进了它的机体成为它的“绝对优势”，而且它可以不受任何空间、环境、条件的限制，而将这些资源组合成企业创造价值所需的营养元素。这样的企业具备的是动态技能的企业内核，它掌握了如何创造“创造价值”的诀窍，让竞争对手仿不了、偷不走，所以它拥有的是“绝对竞争力”。

如表1－3所示，即“强”与“弱”企业的比较。

表１－3　企业“强”“弱”比较

　　“相对竞争力”只能在有限的时间、空间环境条件下支持企业生存，而“绝对竞争力”却能让一个企业跨越任何时空，总是成为竞争的“适者”。

　　今天，大多数中国企业仅仅只拥有“初级”的商业DNA组合；在未来，中国企业会拥有什么级别的商业DNA组合呢？这取决他们选择什么路径进化、修炼和蜕变他们的商业DNA。

　　中国企业全球化进程有4种竞争格局，这4种格局分别是：

·在本土“碎片市场”变强，并在类似的新兴市场扩展，在这两种格局下获胜或变强壮，都要求企业要拥有一个被称为是“超越初级的商业DNA组合”；
·第三种格局是进入“系统市场”变得强大，这就要求企业必须拥有“高级商业DNA组合”；
·真正的全球性精英企业是那些既能在“碎片市场”和新兴市场成为行业的主导企业，又能在“系统市场”成长壮大并与全球精英企业平分秋色，而不受限于地域变化的公司，这样的企业一定拥有“超级商业DNA组合”。

　　全球化企业的商业内涵就是要使企业的销售收入和利润来源于全球市场，特别是来源于全球的主流市场。因此，创建能在本土市场变“强壮”的商业DNA组合，是中国企业全球化生存的基础；而拥有全球市场特别是主流市场创造价值、击败对手的高级商业DNA组合，是中国企业在全球崛起“强大”的关键；不仅如此，中国的企业家还必须紧跟上全球化管理思维的新浪潮，以使自己有能力更智慧地为企业决策领航。我将在第五章到第八章为读者探索具体的思路。

　　实现中国企业变强目标的第一步是什么？当然是要重新认识中外企业思维行为的错位是如何让企业商业DNA变得千差万别的，让我们在下一章见。

第二章　与时空错位

当我现在告诉你：

技术≠产品
产品≠公司
公司≠生意
生意≠管理
管理≠全球化管理

　　你会觉得这是一组并不太难理解的方程组，但事实上这是一个企业实现全球化艰难而复杂的历程。这个看似简单的方程组，对于很多心存梦想走向世界的企业家和管理者却是一道解不开的难题。从表象看，全球化的到来让本来就处在幼年管理阶段的中国企业更难驾驭跨越时间、空间的激烈商业竞争，而使他们与西方跨国企业比较变得更容易受挫。那么如果探究本质，中国企业全球化的受挫源于何处？

　　秦始皇闯荡曼哈顿的尴尬和冲突只不过是一种历史和时空的错位，是一种差异碰撞对决的结果。而中国企业全球化的挫败是300多年历史、经济和文化深处中西差异对决的结果，这种结果让今天中外企业的 “强”与“弱”泾渭分明，而由“弱”变“强”的愿望和努力又在不知不觉中被一股无形的力量阻隔。这种障碍反映在企业思维行为层面上，那就是中外企业全球化管理思维与行为的严重错位。

　　全球化对中国企业来说是一次机遇，走向国际可以带来荣耀、财富、权力、利润、市场、经验或知识，但事实是大多数的中国企业走向国际却像一个跨时空的造访者。他们徒劳无益地希望把自己在本土市场培育和积累了20多年的思维、行为及优势能力迅速地转换运用到一个经历了300年千锤百炼的市场，其结果就像是10岁的少年加入到成年人的决斗场。

　　就像思维是哲学的核心一样，全球化管理思维行为就是企业走向国际的根基。中外企业差异的本质就是管理思维行为的差异，中国企业全球化就是要采取行动缩小这种本质的差异，那么认识思维行为差异本身就是全球化行动的第一步，因为企业的思维行为决定了企业会拥有什么样的创新能力和商业DNA。

　　（一）太阳的生长靠什么？

　　我曾向很多朋友问这个问题: “万物生长靠太阳，那么太阳的生长靠什么？”大多数人总会试图用他们所理解和认识的科学知识去寻找问题的答案，但是一个只有4岁的小朋友对我说：“是靠月亮，因为月亮不落下去，太阳就升不起来”。其实这只是一个IQ题。可为什么有着丰富经验和知识的成年人就不如一个4岁的小孩有创意呢? 那是因为人们总是用固有的思维看待问题。

　　什么是思维? 巴尔扎克说，思维是打开一切宝库的钥匙。哲学家们认为思维是人脑对现实的认识和概括，你每天早上看见太阳从东方升起，久而久之你就会有“上午的阳光总是来自东方”的思维。自然界本身没有思维，有了人类后才有了思维；产业、商业本身没有思维，但有了管理后就有了管理思维。

　　中国企业常常认为 “低价就能击败对手”、 “并购能快速进入世界500强”、“做大才能做强”、“品牌需要大量广告支持，就必须有雄厚的资金，没有资金支持很难进入国际市场”等等，这就是中国企业各种管理思维的具体表现。而跨国公司的思维表现则是另一回事，他们认为“低价代表低品质”、“人才是创造价值的源泉”、“IP是赢取全球化竞争的核心”等等。两种完全不同的思维特点指导的企业行为当然有巨大差别。

　　大约半个世纪前，被认为是美国最有前途的8位年轻人在硅谷创立了仙童公司（当时硅谷还不叫做硅谷），他们发明了世界上的第一块芯片，仙童也一度成为美国最耀眼的企业明星之一。但是当仙童被卖给斯伦贝谢（Schlummberger）后，它的命运也被彻底改变了。时至今日，仙童仍然存在，但它只能生产那些不合时宜的“古董”芯片。这一切是怎么发生的？斯伦贝谢公司又为什么会购买仙童?

　　斯伦贝谢是一家非常优秀的石油工程解决方案公司，斯伦贝谢公司认为：自己公司成功的管理思想、模式和方法一定会适用于仙童公司，仙童公司在自己的指导下一定会成为一个更加出色的高科技企业。他们将自己的想法付诸现实。然而，一个成功的石油工程解决方案公司的能力并不能用来完成一个高科技企业的使命。

　　斯伦贝谢公司没有想到：石油解决方案作为一个产业已经营了上百年，它早已形成自己特定而固有的管理思维和方法，但是仙童作为一个新兴的半导体企业，无论是技术还是管理，它更需要变革和创新。斯伦贝谢根本做不到这一点。斯伦贝谢被思维误导而收购了仙童，后来自己固有的企业功能及能力模式在仙童处处碰壁，失败就变成命中注定了。

　　德隆是中国企业的一个典型。它的一位决策者在2004年对记者的一番谈话，暴露出典型的浮躁、狂妄和肤浅的企业思维。他说：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型，完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源，用较短的时间，打造出若干世界级企业，取得规模化的全球市场份额。”

　　如果把德隆这种经营企业的思维看做一幅色彩斑斓的画卷，我们在这种思维逻辑下看到的只是许多让人眼花缭乱的拼图，我们很难看到它创造价值的源泉从何而来。德隆提出：3~5年内通过 “并购+产业整合+资本市场”快速进入世界500强。在这种“放大效应”的思维驱使下，德隆在短短的几年内就拥有了177家“子公司”和“孙公司”，涉及金融、证券、制造、汽车、农牧、旅游、商品流通、房地产，简直无所不包。最终德隆不堪重负，轰然倒下。

　　“不在乎天长地久，只在乎曾经拥有”，拥有花哨的产业、拥有崇高的名誉、拥有盛极一时的辉煌，但就是不曾拥有内在的创造价值的源泉和能力，当然更不用奢谈天长地久了。思维的作用是何等的高效。

　　“低价”进场已成为中国企业全球化的一个代名词。当许多中国企业带着“中国的低成本优势”、“多元化就意味着强大” 的思维进入国际市场时，免不了要采取低价进场、疯狂扩张的习惯性策略行动。中国企业从原材料到粗加工再到电器、纺织、轻工、钢材等工业品，都受到“中国低成本优势”思维的直接影响，他们在国际市场所采取的低价行动，其结果不但未能在利润上获益，而且获取市场份额的初衷往往因劈头盖脸的反倾销制裁被无限期推迟了。这是想法幼稚、行动莽撞的结果。制裁是国际法律问题，但是制裁发生前却是企业全球化的思维行为问题。

　　开什么花结什么果，错位的思维指导的行为当然也会错位。企业的行为明显受管理思维的控制。那么是什么让我们产生了错位的企业思维行为？又是什么让我们的企业思维行为与别不同？

　　（二）把桃树种植在沙漠

　　西方有句俗语叫“观其果而知树好坏”，但果实好坏又由什么决定？是催生树木生长的环境因素。科学的种植告诉我们：分析比较土壤、阳光以及环境（雨水、时机、位置），才能确定妥善的行为来促进和改善树木生长。好果子好树木必须要有相适应的环境，桃树会因缺少水分而很快枯萎，所以它才会尽可能多吸收水分，而沙枣能在沙漠边缘顽强生存，全有赖于沙枣“知道”环境干旱、阳光强烈，所以它就尽可能地储存水分。

　　人们根据对不同环境的分析，而得到科学种植的思维，并且不断积累种植的经验和相关知识，最后采取了正确的方法来促进和改善树木生长。原来树木的健康生长是依赖于适应的环境和科学知识，这本来就是一种物种进化的应对逻辑。中国企业要在国际市场健康成长也离不开这种逻辑。然而，中国企业在寻找新环境下的机遇和挑战的时候，往往运用的仍然是根据自身环境、知识长期形成的思维和行为习惯。

　　中国企业的盲点实际上就是把桃树种植在沙漠，把沙枣种植在亚马逊丛林！我曾因为开发合作项目与国内企业、大学谈判，每到要签合作协议或备忘录时，就有一些单位要求让美方一定要盖公章，我说在美国签字就有法律效力，公章谁拿来盖了都不知道，所以没有章。对方会说，没有章就不好向上司交待，凭什么相信这是真的？这是一种让人啼笑皆非的问题，如果本人签字都不真实盖上公章就真了吗？这是一种典型的只知己不知彼的固有思维，硬是要把亚马逊的桃树栽到沙漠。这种固有思维是在中国诚信和法制混乱的环境下滋生的，中国长期计划经济体制环境下使很大一部分人有这样的思维定势：政府就是法律，所以公章才是法律的代表。

　　本来有这种思维并没有错，要求对方符合你的国情（盖公章）也不是什么大错，错是错在他们没有意识到：（1）他们是在与国际主流打交道，别人早已把规则定好，你是后来者只有遵从；（2）在与这些主流国际企业打交道时，没有进行思维换位，就直接将固有的习惯用来处理国际合作关系。而走向国际的合作就很可能因没有这个“公章”而受到阻碍。要避免产生这种盲点，中国企业就要主动学习了解外面的世界。

　　种植树木需要掌握正确的知识、经验去指导在什么环境种什么树，而市场环境和知识也会塑造企业的管理思维，并最终决定其经营活动。环境要素、知识要素是思维行为产生的根源，它们让我们的企业思维行为与众不同。没有对不同环境的适应、没有正确的知识就会产生错位的企业思维行为。为了更清楚地表现它们之间的关系，我把思维、行为与环境、知识的因果关系放到一个二维坐标上，如图2-1所示（略）。

　　思维受限于环境和知识，思维所在的这个交叉处决定了行为的扩散（大圆周代表行为）。横坐标代表企业受环境影响后思维行为改变的程度，越靠右代表可改变度越高，越往左可变度越低、固有的思维行为越高；纵坐标则代表思维行为受益于知识的频度，这里，知识包括了信息、理论、经验曲线、知识产权等等。

　　我将用图2-1作为本书讨论中国企业全球化进程中环境、思维、行为基本要素关系的思考平台。首先，让我们来看看环境是怎样直接影响思维、行为的呢？

　　（三）点金石为什么被扔进海里？

　　有一个传说。在黑海海滩上，有一种叫做点金石的小石头，它能将任何普通的金属变成黄金。 但这种小石头总是混杂在成千上万与它相似的石头堆里难以辨认，惟一不同的是它摸上去很温暖。有一个炼金人知道这个秘密后，就带着装备、搭上帐蓬在黑海的沙滩上开始寻找点金石。他知道摸起来冰凉的就不是点金石，所以将其扔到大海里。这样干了一天，炼金人没有捡到一块点金石，在接下来的一个星期、一个月、几个月他都没有摸到点金石。终于有一天他捡起了一块暖暖的点金石，但是炼金人随手就把它扔进了海里。

　　特定的环境塑造了特定的思维定势，特定的思维定势又养成了特定的行为习惯，点石成金的梦想终究没能实现。

　　哲学家将“思维”定义成“习惯性或惯常性的思考流程”，而将“行为”定义成“惯例或行动的习惯性模式”。我们这里所指的思维和行为可理解为：人们在熟悉的环境中的思考习惯和行动模式。那么环境与思维和行为究竟有什么关系？

　　影响力仅次于弗洛伊德的瑞士心理学家、哲学家皮亚杰创立了“发生认识论”，有力地证明了它们之间直接的因果关系。他认为现实（环境）规定和决定了思维的本质，思维的运动追求思维的结果，由此建立了思维方式，行为是个体在思维活动下与环境交互作用的结果。

　　炼金人所熟悉的环境是：海滩、海、石头。这个现实让他形成了思维定式：很久没有温暖的石头出现。思维与环境交互作用的结果就是：把捡起的石头扔进海里是自然而然的习惯。我们一生中所有的习惯、思维和行为都是一点点慢慢地发展而成的。我们在学校学习的课程、我们在闲暇时谈论的话题，以及我们在日常生活中与别人的交流都会影响我们对“正常和良好”标准的理解。我们对客户的认识从哪里来？在一个充满自由竞争的环境中，“客户是上帝”就会深深地影响我们的思维，于是我们可能会采取“一定要听客户的”产品决策和行动。

　　中国许多城市最常见的交通景象也许是环境造就思维行为的一个典型缩影。你也许经常会看到行人、自行车和汽车争抢道路，而交通红绿灯实际上只起到建议作用。原因是中国机动车虽有在斑马线让行人的规定，但很多人漠视法规没有这样的习惯，驾驶员们都会争先恐后与大胆过路的行人抢道，直到穿马路的行人和自行车越来越多涌上才肯刹车，结果有时即使有了绿灯，一大堆车也会乱七八糟堵得动不了。在西方如美国，通常驾驶员在看见行人就会将车停下来，行人也会等车停下后再穿过马路。我就看见很多刚刚从中国来的移民和学生无意识地带着这种车不让人、人不怕车的习惯在美开车、过马路，要等到被罚几次后才改变他们在中国环境下养成的旧习惯。

　　哲学家们还证明：大脑的思维活动总是处于寻找现实模型的状态。一个地方的气候变化规律、一天的交通高峰时段、一个市场的淡旺季节等等，都是被人们分析界定的。很多企业坚信“低价就是进入市场的好策略”，这正反映了中国市场相对西方市场的现实低工资收入模型状态，可支付能力被限制当然就没有余地去考虑支付高价名牌产品。

　　我曾走访过很多家用电器商，我问他们最有效的对付竞争对手的策略是什么？让我吃惊的是几乎90%以上的管理者认为：要紧紧盯住对手的经营动向，只要他们降价，我们就必须在24小时内做出类似的降价策略，否则客户就会跑掉。我就曾在北京中关村电子城为购买一个激光打印墨盒在4家不同的商店询价，第一家出价450元。但是当我在4家之间来回传递他们的报价并讨价还价后，我最后支付给第一家的是200元 + 送货安装。在这个过程中，无一例外，每家的主管都对我说“只要你在其他地方能拿到一个最低价，我一定付给你那个价”。在这样的一种竞争环境中，每一个企业都不得不耳濡目染、身不由己，久而久之，降价就变成企业自觉的思维和不假思索的习惯行为。

　　现实环境是思维的源头，不同层次的现实一定会产生不同程度的思维定势，即固有的思维。越是深深经历和认识你所处的环境，你就越容易形成固有的思维定势，而你的思维决定了你的行为及做事方式。这恰恰很好地解释了为什么一个对现实还没有深刻认识的4岁的小孩能更轻易地跳出思维框框，告诉我们“太阳的生长靠月亮”。

　　特定环境下产生的思维定势和行为习惯有时会变成成功的绊脚石，就像炼金人一样。中国企业追求闪电式的快速发展、善于乾纲独断、钟情于多元化扩张，这种管理思维和经营习惯与中国的市场环境相得益彰，而且很容易获得成功，但却难以适应国际市场环境。国际环境和中国环境有天壤之别，如果你仅仅看见产品和价格的差异，那么你的国际化道路就像“雾里看花”，而不可能明察秋毫其更深层次的差别，即各自思维定势和行为习惯的差异。

　　中国企业所遭受的挫折，并不是因为他们有“坏”习惯，而是因为他们在中国环境中形成的“好”习惯在新环境中水土不服，环境要素固化了他们的思维行为，变成了中国企业全球化的最大障碍之一。那么知识又是如何影响企业思维、行为的呢？

　　（四）数千万美元换铅笔

　　20世纪60年代初，美国的GEMlNI No13号宇宙飞船上电脑程序的计算功能还不到今天一个中档汽车电脑系统的1/5，所以宇航员们只得用钢笔或计算尺在空间进行人工计算。 问题是：当飞船进入太空轨道后，由于失去地心引力，用墨水的钢笔就是写不出来，这严重影响了空间研究工作。为了使钢笔能在没有地心吸力的状态下工作，美国宇航中心花费了数千万美元及几年的时间进行科研攻关。结果不久，当苏联宇航员在太空使用铅笔进行计算时，美国的科学家们才如梦初醒，恍然大悟。

　　知识是把双刃剑，知识的威力不仅可以给我们提供解决问题的思维、思路，也可以把我们困在思维的沼泽地，让我们深陷泥潭。就像美国GEMlNI No13号的“钢笔项目”，宇航专家们拥有的是尖端科学技术知识，而且善于用这些知识来分折和解决一切问题，当然也包括分析和解决钢笔不出水的问题。结果，固有的“尖端知识”却把一个简单的小问题复杂化，这是不恰当的知识被注入并固化在思维行为上的表现。

　　思维对环境的直接反映是一种概括性，它实现的是从现象到本质、从感性到理性的质变，这种质变反过来又作用于现实。这个“质变”就是知识，反作用现象其实就是知识对思维的间接作用。这里所说的知识包含了信息、理论、经验曲线、知识产权等无形财富。全球化使中国企业家们对知识如饥似渴，但是“获得什么知识？怎样获取？” 往往被绝大多数人忽略了。那么“获得什么知识？怎样获取？”有何重要？

　　市场调查是MBA教育中的一门必修课，它是企业通过了解客户和市场需求来决定企业经营规划的一种重要手段，企业无论大小，这是必做的功课之一，像摩托罗拉这样的企业也不例外。

　　贝尔实验室很早就发明了移动电话技术，但由于市场调查结果表明这项技术没有市场，贝尔因此停止了进一步的投入。到20世纪70年代中，摩托罗拉公司也研制出了移动电话。在确定是否启动移动电话项目之前，摩托罗拉也进行了广泛的市场调查，调查结果出人预料。

　　调查结果显示，在未来客户群方面，3种人将可能是移动电话未来的主流用户：第一种人是建筑包工头，第二种人是拥有一部汽车的人，第三种人是一个人拥有多部汽车的人。按照当时的专家分析，这三种人有使用移动电话的需求，但这三种人所形成的市场容量不大，也就是说移动电话项目未来的发展空间非常有限，不宜投资。调查结果无疑是在向决策者、管理者提出挑战——

“要不要听客户的需求？”

　　这里隐藏着两个重要的问题：
　　（1）你获得的信息、知识是否是你真正想要的？如果回答问题的人没有把真正的内容反映出来的话，你得到的知识不过是偏见罢了。
　　（2）你获得信息、知识的渠道是否可靠？如果你调查的对象局限在某一个特定的环境如地区、工作性质等，那么你得到的仍然是偏见。

　　市场调查得到的是偏见，很多企业都碰到过。像科宁（Corning）公司的光纤技术，在1967年就曾遭到过美国电报电话公司的嘲笑和拒绝。当科宁向美国电报电话公司咨询光纤技术应用的可能性时，美国电报电话公司的专家们认为，光纤技术要到21世纪才可能有市场，当时美国电报电话公司拥有80％美国电信市场，也是光纤技术潜在的最大客户，它的话自然最有权威。而通用电气的CT检测仪也在1973年被7个放射学专家否定其市场实用性。

　　容易被管理者忽略的是：无论是移动电话还是光纤技术或是CT检测仪，它们都是那个时代的高科技产品，都有一个共同的特点：它们对于人们的生活和工作而言，是一种前所未有的，也许还是闻所未闻的新事物。仅仅依靠“市场调查”这门学问知识和信息来指导高科技领域的决策行动，显然太过草率和偏颇。还没有人使用过移动电话，哪里来的移动电话市场？如果并不存在一个移动电话的市场，那么所谓的市场调查其市场在哪里？向谁调查？谁又是客户？所谓的“客户需求”又有什么意义呢？

　　市场调查事实上是对过去和现在的调查，是对已知事物的调查，无论谁都没有经历过未来，让客户去想像一个不存在的未来，确实不可靠。由于获得知识的局限或获取途经的不当，市场调查很有可能将企业家、管理者引入歧途。幸运的是，摩托罗拉最终并没有采纳这项调查的分析建议，反而投入了更多的资源继续移动电话的市场开拓，终于在移动电话市场上捷足先登，并在相当长的一段时间内，成为这个市场的霸主。今天我们都清楚谁是移动电话的主流用户。科宁公司也没有受美国电报电话公司专家们的结论影响，通过14年的曲折和努力，他们另辟蹊径，终于在1982年获得了欧洲MCT公司的长途电话线路订单，比美国电报电话公司的预言提前了20年！而通用电气的CT检测仪现在已经是专业医院不可缺少的重要的医疗检测手段。

　　教条地依赖知识、理论常常使中国企业自己否定自己。中国企业不是缺人才吗？但在招聘人才时他们总是限定要有“博士、硕士以上学位”，或者“必须35岁以下”等等。设置种种条件，而不关注人的潜能、才华、经验和成就，这实际上是对知识的肤浅认识和迷信。我所负责的伯克利高科技管理中国培训项目曾与许多中国企业，特别是高科技企业商讨合作，除了UT斯达康、华为等极少数企业外，几乎每个企业决策高层最关心的是: “这个培训有没有文凭?” 这样的环境滋长了“读书为获文凭”的风气，这也许与中国的应试教育有直接关系，面对这样的学生，老师不可能有兴趣，也没有必要去挑战自己，提不提升教学水平无关紧要，重要的是猜题目、考高分。恶性循环，学员得到的是什么知识可想而知，最终企业获得什么样的知识和人才更是不言而喻。

　　“获得什么知识？怎样获取？”在这两方面，许多中国企业朝着错误的方向越走越远。《IT经理世界》管理专栏的主编贺志刚发表了一篇“榜样与路径”的文章谈到，中国企业喜欢为自己树一个学习的榜样，然后拼命追赶。不知怎么地，通用电气就成了中国企业界追捧的明星。人们对通用电气的多元化推崇备至、人人效仿，但却对通用电气战略的根源和本质不求甚解，只关心别人是怎么做的，而不关心别人为什么这样做。结果，等到超常的期望破灭后，又怪罪“通用电气毒害了一代中国企业”。如果一个企业没有能力判别需要“获得什么知识、怎样获取”，那么这个企业的决策本身就是一种弱智。

　　我们的思维行为在大多数情况下都受益于知识，但是过时的、不适当的知识植根于企业的机体无疑就像错误的血型注入人体一样，其后果可想而知。另外，知识和信息不对称也严重伤害到中国企业国际化的实际利益。长虹拖欠款案不仅仅反映出中国企业管理的方方面面问题，其中更是暴露了中国企业经营者对国际化或全球化基本知识的无知和盲目。

经验曲线

　　经验曲线一直是那些成功全球企业回答“获得什么知识”的关健部分，也是“怎样获取”的重要答案之一，它对于企业的重要性就像阳光之下树木一样。那些优秀国际企业获得知识的重要途径之一就是经验曲线，经验曲线像阳光渗透影响着韦尔奇这样的决策者。

　　杰克·韦尔奇凭什么可让通用电气做到“不是第一就是第二？”他真那么神吗?

　　韦尔奇接手通用电气时，通用电气己是一个历经百年兴旺与衰落的强势企业，通用电气从最初开发爱迪生发明的技术（如电灯泡、电唱机），到后来的家用电器（如冰箱），再到工业用电器（如发动机），甚至医疗器械，在漫长的成长过程中，通用电气一直在做开拓新业务的“练习”。练习多了，经验就被提炼成知识，又被升华概括成很多秘诀，最终它们汇集成通用电气价值连城的“经验曲线”。凭借这个“经验曲线”，韦尔奇可以大胆地实施一系列多元化扩张战略，因为这个经验曲线告诉他，通用电气可以做什么、不可以做什么、该怎么做。其实韦尔奇并不神。

　　与通用电气有类似多元化战略的中国电器企业，如海尔、TCL、长虹等，只有20多年的市场经验和历史，他们才刚刚开始勾画自己的经验曲线。而他们的曲线一直是在中国GDP漂亮的上升弧线影响下形成的，像一个羽翼未丰的小鸟，总是在阳光灿烂的日子里长大。一出国门，失去政府保护，失去温润的土壤，能否适应疾风暴雨？这就要看他们是否愿意学习，并取决于他们学习什么，如何获得知识。

　　或许大多数的中国企业并不关注自己的经验曲线，因为他们今天做的事大多与20年来做的事不一样，他们更倾向于“拿来主义”，向通用电气学习。结果呢？通用电气所积累的经验知识和它在美国特定市场环境影响下产生的思维行为被原封不动地搬到中国，中国企业的命运并没有得到改善，因为有的东西是照搬不来的，如企业的DNA、企业的知识产权（IP）。

一纸IP价值几何？

　　NTP公司看上去是一家再普通不过的美国公司，但他们的一份合同往往价值数千万美元。最近这家公司刚刚与加拿大移动研究（Research In Motion，RIM）公司达成协议，RIM公司将支付45亿美元的专利费给美国的NTP公司。

　　加拿大RIM是一家专业科技公司，他们开发出的黑莓（Black Berry）技术能使手机在移动中收发邮件。正当RIM准备进入美国这个诱人的市场时，却被美国的NTP公司莫明其妙地状告IP侵权。原来NTP专门经营用少量金钱收购濒临破产公司的专有技术，并将这些技术“冷藏”起来；然后在全世界寻找那些有类似技术或用类似技术开发产品的企业，状告对方侵权，以此获取巨额回报。尽管自己从来没有盗窃过别人的技术，但为了进入美国市场，加拿大RIM公司不得不支付这笔高昂的费用。NTP公司实际上就是一家靠知识产权赚大钱的的公司。

　　在今天全球化竞争环境中，知识产权已成为回答“获得什么知识”时最不可缺失的重要部分。知识产权作为企业重点要获取的知识，不仅给企业自身带来竞争优势，而且已成为一种赚钱的方式。有和没有IP的企业的思维行为结果相去甚远。

　　当爱迪生创造并拥有包括电灯在内的31 093个专利和发明的时候，绝大多数人并不理解专利所具有的真正含义和价值。2000年，全世界专利授权所带来的收入已从1990年的150亿美元上升到1 000亿美元！IBM赚了其中的15亿美元，道化工赚了3125亿美元。在这场专利“赚钱游戏”中，IBM、英特尔、惠普、宝洁等企业都成为当之无愧的大赢家。知识产权正在深深地影响着跨国企业的思维和行为，因为这不仅可以用来阻击竞争对手，而且知识产权正成为很多企业利润来源的一部分。

　　在赚钱的效应下，专利的发明在企业形成了一种文化，为此，这些公司都建立了专门的专利管理体系：从发明到奖励发明者，到挑选申请专利再到专利的管理。这些公司的专利部门都拥有上百人的专业队伍，他们通常由一个副总裁来领导。

　　有IP的企业，其内在创造价值的源泉和对外竞争力的建立都深深依赖于发明和创新，企业的思维、行为往往比较专注于此。那么没有IP的企业思维行为会是怎样的呢?

　　　没有IP的中国企业会怎样做？在我走访调查的上百家企业中，99% 的企业认为“低成本就是优势”。例如，无论是知名的格力、科龙、TCL、格兰仕、UT斯达康、大唐微电子、华大电子、南方汇通、万向等等，或是尚还无名气的晶辉电子、汇通华城、讯能等，他们在谈到如何挤进国际市场时，都会自豪地表露出用低价和低成本让对手无法再继续做下去的喜悦（当然很多企业也不仅仅只靠这个）。并且中国很多企业包括一些优秀的大企业和小企业，还认同“快鱼吃慢鱼”是生存的诀窍。　

　　“低价”和“快速”就是大多数不靠IP赚钱的企业赖以生存的思维行动。中国手机市场就是一个没有多少IP的克隆市场，看看那些在一两年前还是前10名的企业，如夏新、联想、科健、思比特、熊猫电子、波导、TCL、海尔、南方高科等，今天有多少家没有盈利能力问题呢？或者今天有多少家是具备持续发展优势的呢？

　　中国国家知识产权局副局长邢胜才在《我国高新技术产业知识产权现状》一文指出：“国外在我国申请的知识产权专利数量每年以5 000件的数量在增加，是中国平均增长速度的3倍；而中国在国外申请专利的数量这些年来每年也就只有2 000件左右，被授权的仅仅是300件左右，这还抵不上国外的一个大公司。”

　　IP是中国企业永远的痛。中国总理温家宝更是在参加十届人大三次会议江苏代表团审议政府工作报告时提到：“我听到一个例子感到很痛心，我国出口的DVD大约一台40美元左右，可是要交专利使用费21美元；我国的药品90%仍离不开国外的专利；我国的数控机床70%都是国外专利；我国汽车90%都是合资企业或者是国外品牌。”

　　中国大多数优秀企业几乎没有属于价值顶层的原创发明，仅有的一些IP也只是改造性的革新，除了少数企业（像华为、中兴）外，几乎没有企业在其内部专门设置专利管理部门。正像邢胜才说的那样，在信息技术、生物技术、新材料等高新技术领域，仍然为跨国公司所垄断。

　　我们可以断言：中国市场环境和知识局限下造就的思维一定有别于西方环境和知识下产生的思维，当中国式的思维所指挥的行为作用于西方现实环境时，一定会与西方思维下的行为发生冲突，或出现严重的不和谐。从这个意义上说，巴尔扎克也许只对了一半，因为思维也许不但不是打开一切宝库的钥匙，而且可能成为禁锢变革的枷锁。

　　（五）从“化石”到“淘金”

　　中国企业思维行为在全球化的竞争中属于什么类型？

　　环境、知识对企业思维、行为的影响有4种典型的形态：化石型、理想型、赌徒型、淘金型。它们在思维行为的全球化基本要素关系图的位置如图2-2所示（略）。

有形无实的“化石型”

　　化石型的思维行为定势极高，很难适应新的环境、新的市场变化，它们几乎没有知识储备， 知识结构陈旧，获得知识的途径稀少（如没有经验曲线、缺乏创造知识的组织支持），更没有创造知识的动力。

　　如果你经常到中国的邮局去寄信或收信收邮包，你可能会有这样的体会：传递的时间比较准时、很少发生邮件丢失、工作人员总是辛勤地工作着。如果中国不面临全球化的冲击，这样的邮局可能无可挑剔。但当中国的大门打开后，即使是像邮局这样的垄断性行业也不得不提高竞争力，因为全球化和信息时代使商业社会成为一个生态系统，别人的竞争力强了而你没有改变，你就会拖别人的后腿。从这个角度来看，与西方主流市场的邮局比，中国的邮局会是什么状态呢？

　　从最基础的知识和营运程序看：

　　·在中国邮局交易，大多只有现金交易，而对现金的管理和控制仍处在“把收到的钱放在抽屉里”的时代；而西方却早已实现了信用卡交易。

　　·简单问题复杂程序，例如寄一封快件，称重量、买信封、买邮票、找胶水贴邮票、找笔填写、交钱交信，这会让你来回跑五六个不同的地方、排五六次不同的队（如果人多的话），有时往往会因没有明确的说明标识而等你排到头后才知道填错了，要重排、重填；而西方邮局恰恰是客户一个队，服务却有4~5个点。

　　·工作效率低，例如，无论客户在外排多长的队，柜台里闲置的人经常是多于做事的人；而西方邮局看不到一个闲人。同样一个服务项目，在西方邮局可能5分钟就可以办好，在中国邮局要花一两个小时，甚至更多。

　　从服务的价值增值看：

　　·中国邮局很少有上门取件服务。
　　·没有网络在线服务与跟踪。
　　·没有时间担保。

　　·没有公司账单服务。
　　·由于电子邮件的兴起，使得信件业务减少，反而卖书、卖DVD、卖杂志成为中国邮局多元化业务；有些地方的邮局干脆为周围饭店的外卖提供送餐服务，甚至有的用邮车为新娘的嫁妆提供搬运服务。这看上去好像在创新，实际上在主业做不好的情况下，只是不务正业。

　　今天中国邮局的主营仍停留在几十年前的状态，只有最最基本的服务功能，他们看似庞大、但却早已没有生命力，垄断使他们失去了创新、学习、变革的动力。如果不是垄断的话，他们可能早已被全球化激烈的竞争环境吞没。像很多中国的国有企业一样，中国的邮局有点似化石型，他们形式上仍在经营，但实体上已像恐龙一样消失在全球化竞争的视野外，变成了化石。

孤芳自赏的“理想型”

　　这种类型虽然思维行为定势极高，但却可频繁地获得知识，无论是技术知识或是人文知识，而且也有自己的经验曲线或者可以有渠道获得特殊的专业知识。这种企业容易孤芳自赏，他们总是生活在自己的理想世界。施乐公司就是一个典型的“理想型”企业。

　　在全球IT行业，施乐曾经是一个科技创新的佼佼者。我们今天的很多科技产品都是施乐发明的，如电脑图形使用界面、以太网技术、电脑文字处理、激光打印技术、网络搜索及检索技术、鼠标等，应有尽有。但很不幸，施乐没有享受到它的技术所带来的数千亿美元的市场收入，施乐技术的受益者和数千亿美元的瓜分者反而是微软、惠普、苹果、3COM等企业。

　　消费电子产品巨头RCA公司的遭遇直接影响了施乐公司的市场思维行为。亨利·切萨布鲁夫在他的畅销书《开放式创新》中已有描述。追溯到20世纪50~60年代，RCA的产品主要依赖其自主研发的高质低价的真空管技术。当得知贝尔实验室开始研发下一代晶体管时，RCA并未理睬，反而追加投资改进其真空管技术项目。不久，RCA的真空管技术虽然获得了空前的改进，但却被贝尔实验室的晶体管所代替，于是，RCA在市场上一落千丈……

　　这一事件震动了施乐当时的决策者，这使他们产生了一个信念：只有自己大量投资开发并拥有前沿技术，才能免遭RCA的不幸，于是一个自主研发、生产、销售的未来宏图大业开始实施——20世纪70年代，施乐的Palo Alto研究中心成立了。Palo Alto吸引了全美最顶尖的专家，专门从事最前沿技术的发明创新（70~80年代，正是美国信息科技浪潮兴起的年代，施乐的研究者们大都是行业的佼佼者），这才有了我们在前面所例举的众多研发成果。

　　可以说，RCA的遭遇为施乐公司提供了新的经营理念，也使其管理思维锁定在“要想成功，就必须自己制造一切”，包括前沿尖端科技研发，但是施乐把市场竞争环境抛在了脑后。

　　施乐从来没有把Palo Alto研究中心当做是一个可以产生巨大价值并且盈利的机器，仅仅把它作为一个令人向往的科研“圣地”，施乐组建Palo Alto研究中心的目的也许只是为了实现“创建科技创新王国”的理想，这与公司整个营运体系环境格格不入。例如，它的技术与商业化之间的评估体系就很不健全。3COM的以太网之所以有惊人的商业成就，并不得益于施乐的眼光，恰恰相反，施乐看不上这样的技术，因而将它们束之高阁，当它们从施乐成功“出逃”后，才得以放射出比金子更耀眼的光芒。电脑图形使用界面技术“逃”到了苹果和微软、激光打印技术“逃”到了惠普、网络搜索及检索技术“逃”到了其他地方，这简直就像一次科技史上的“胜利大逃亡”。

　　一大批尖端科技产品被发明和研制出来之后，都静静地躺在施乐公司，那时的施乐公司更像是一个博物馆而不是高科技公司。施乐失去了令所有竞争者垂涎三尺的巨大市场，或者说它被市场抛弃了。施乐公司拥有对技术知识的狂热和能力，却没有在变化万千的商业竞争环境中的远见思维和卓越行为。

有勇无谋的“赌徒型”

　　与前两种型态不同，“赌徒型”有天然的冒险冲动，它可以随环境不同而改变思维行为。可惜由于没有经验曲线，或没有最前沿的技术知识更新，或没有自己的IP，因环境不同而随时变换的思维行为使得他们看上去更像一个勇敢的赌徒。中国很多企业如联想、海尔、TCL、温州企业等似乎都属于这种类型。他们肯定自己的成就，不怕冒险，勇于进入不熟悉的国际市场，愿意把自己20多年来在中国环境下积累起来经营思维和行为移植到国际市场上。

　　赌徒会有输有赢，但输多赢少，否则赌场就不可能存在。虽然赌徒型有改变思维行为的潜能，但缺乏知识要素的支持，这会使他们带着很多商业盲点进入国际市场。一个广东的眼科专家因成功地经营近视眼校正手术而成为千万富翁。后来他把业务拓展到美国。像在中国一样，他为自己的新诊所购买了最顶级的设备。市场上对这种手术的费用从3000美元到上万美元不等，他选择了以低于3000美元的最低价进入市场，这比他在中国的开价要高得多（中国价大约是美国的1/8）。

　　凭自己在中国多年来100%的手术成功率，以及经验、顶级设备，还有比竞争对手低得多的价位，他认为自己一定能很快进入市场。结果几个月过去了，一年过去了，他的诊所只有稀稀拉拉的少数客人光顾。与他差不多同时在同一地区开同样诊所的还有一个刚从美国大学毕业的中国留学生，这个留学生的生意却火爆之极，一年后第二间诊所也开始挂牌营业。这个中国留学生与广东专家最大的不同是：他的手术费高达8980美元。

　　广东眼科专家的盲点在于“中国的消费者与美国消费者相同”，因此美国消费者也会像中国消费者一样喜欢低价——他不知道，美国消费者对影响生命的产品和服务本身的关注程度远远大于对价格的关注，特别是动手术。同样要在眼睛上开刀，2900美元与8980美元给客户的信息是: 一个是低水平、低质量，另一个是高水平、高质量。谁也不愿拿自己的眼睛去冒险，尽管有保险合同，尽管业内人士认为风险在每一个医生那里几乎没有太大差别。这个广东眼科专家缺乏在美国经营所必须具备的最基本的商业知识，而他在美国的事业看上去和赌博没有两样。

智勇双全的“淘金型”

　　那些既能冒险又有知识的“淘金型”企业总能成为全球化的绝对赢家。这种类型的企业拥有适应任何环境变化的能力，它不是来自单纯的冒险冲动，而是带有自信的胜算；它不但有自己的经验曲线，而且有在任何环境下创造和获取知识的潜能。这种型态的企业几乎不受地域限制而能在任何环境下生存、发展。来自非洲的Naspers公司就是这种类型的代表。

　　不要以为只有西方的跨国企业才是全球化的赢家，这个自誉为有着“诡密模式”的跨国企业是非洲当今最有能力的新兴公司之一，它的成功并不比那些西方跨国巨头逊色。这家媒体公司产品业务从出版书籍报业和杂志、经营收费卫星电视、交易知识产权、提供学分制教育项目，到管理证券交易市场、营运在线网络服务、移动网络增值业务等等无所不包。而让人惊叹的是，无论是在成熟的西方“系统市场”或是在发展中国家的新兴市场，Naspers都能将这些“喧闹”的媒体业务诡密般地扎根并开花。这些市场包括美国、法国、希腊、荷兰、南非、利比亚、中国等全球55个国家。

　　在中国，想在你的PC机或手机上看你中意的电影吗？到Naspers投资的ChinaPortal.com去；需要在你的手机上换一个新的墙纸或下载铃声吗？Naspers投资的QQ网能帮你；想分享你的照片吗？想与朋友在网上聊天吗？想找到最新的体育记录？Naspers就是解决这些问题的幕后投资者。最近它还通过所属机构，购买了《北京青年报》出版商BMC 9.9%的股份。

　　是什么使得Naspers在全球畅通无阻？

　　虽然经营媒体业务都有最基本的通用能力，如在线注册管理、设计媒体项目内容并实施分销。但Naspers与众不同的是它对全球各国市场、文化、政策的深度学习与理解，并愿意在行动上最大限度地改变自己以适应需要。例如，在政策性倾向高的国家用当地人去管理政府关系，而在市场度高的国家却深入客户共同设计项目内容。更绝的是，CEO 科斯·贝卡（Koos Bekker）没有工资、没有保险、没有退休金、没有公司用车，他的收入完全来自起伏波动的股票价格，这使他不得不把公司的生存当成自己的生存。其结果是，他必须学习，他必须随环境变化而改革，而他所领导的公司在激烈竞争中也随之不断进化成竞争的高手，让它能在全球淘金。

　　上述4种型态中，中国企业更多的还是属于横坐标下方的两种，其思维行为整体上受知识要素的局限比较大，同时不同企业又不同程度地受制于环境要素。而西方企业大多偏向横坐标上方，他们的思维行为也不同程度地受环境要素影响，但他们整体上却有绝对的知识要素优势，这让他们在全球化信息社会的竞争中如鱼得水。

　　难怪当中国企业跨洋过海后，他们的思维行为就免不了会与西方主流错位。那么中国企业与西方企业的思维行为对比，又有什么具体的特点特征呢? 下一章将讨论这个问题。

第三章　寻找参照物

　　长颈鹿生来就会有脖子长短不同的种群，只有那些脖子变长而适应生存竞争的种群存活、繁衍了下来，脖子短的则被淘汰了。这是达尔文进化论 “适者生存”的自然规律。达尔文是在证明：进化只不过是被动的，而创造只是偶然的出错。

　　达尔文的研究正好验证了思维行为不会凭空创造，它必须受限于环境知识。正因为这种关系，中国企业的全球化进程才真正令人担忧。既然中国的市场环境和知识明显地区别于西方的市场环境和知识，那么中国企业的思维行为就一定更加明显地有别于西方企业的思维行为。中国企业全球化，首先就必须要知道自己的“脖子”是长是短？只有有一个可参照的“脖子”，才会知道差距，而这个参照物非主流莫属。在这种比较下，中国企业思维行为在全球化进程中就显现出是一个“短脖子”。当中国企业带着他们固有的思维行为登陆西方的时候，他们必然就像那些短脖子的鹿群，四处碰壁、头破血流。如果他们不在最短的时间内变长自己的“脖子”，那么“不适者淘汰”的命运就会降临在他们头上。

　　变长自己的“脖子”，重新演绎一轮新的思维行为进化过程，就得从中国企业与西方企业全球化各项基本要素特征的对比开始，中国式的企业思维、行为的总体特征是怎样的？它们与西方企业的思维行为有何不同？为了解答这个问题，我对各种类型的企业进行了大量的案例分析、电话采访和拜访，希望找出一些规律。

　　我的研究发现：无论企业业务如何，无论是中国企业或美国企业或其他国家企业，他们虽然都有各种各样不同的要素特征来代表环境、知识、思维、行为，但也可以有一些有代表性的共同元素。我将有代表性的要素特征总结归纳在图3-1中（略）。

　　在环境方面，有4个重要因素：

　　·供应层次上的竞争对手；

　　·需求面上的客户；

　　·政策、政府关系；

　　·社会股东（非经营性股东）。

　　在知识方面，有两个大因素：



　　·获取什么——包括技术、市场、管理、特殊人才、IP等；

　　·获取途径——经验曲线、专家理论、中介机构、大学等。

　　在思维方面，我选择目的、限制、突破作为主要因素。因为目的可以看成是思维综合活动的一个表现，限制可以反映思维定势形成，而突破可以暗示思维定势的程度。那么商业思维要素可以选择以下4个方面：

　　·商业企业目的：如进行资本积累或追求股东利益；

　　·企业家/管理者目的：如获取财富或获得良好职业记录；

　　·限制性条件：如资金渠道缺乏或市场规模局限；

　　·突破性思路：想法包装上市或创新技术突破。

　　在企业行为方面选择4因素：